Da dívida ao lucro: como a Vulcabras se reposicionou com tecnologia para tênis de corrida
Após a primeira década como presidente da empresa, Pedro Bartelle conta bastidores da virada do negócio O gaúcho Pedro Bartelle começou como piloto de Fórmula-3; na Vulcabras, no entanto, ele se define como maratonista. Não só porque o carro-chefe da empresa são os tênis esportivos, mas por ter encarado uma longa reestruturação antes de assumir como CEO, em 2015. Largando com uma dívida bilionária, liderou um IPO (oferta de ações) da companhia, que chegou a 2025 com valor de mercado perto de R$ 5 bilhões e faturamento anual de R$ 3,5 bilhões com a marca própria Olympikus e as licenciadas Mizuno e Under Armour.
É uma história de longa quilometragem: Bartelle é filho de Alexandre Grendene Bartelle, fundador da Grendene, criada em Farroupilha (RS) em 1971 – e que adquiriu em 1988 a Vulcabras. Entrou sem a certeza de que ficaria, mas completa neste ano sua primeira década como presidente, comandando uma equipe de 20 mil pessoas na sede, em Jundiaí (SP), duas fábricas, um centro de distribuição e outro de pesquisa e desenvolvimento.
A Pequenas Empresas & Grandes Negócios ele narra essa trajetória e revela como reposicionou o negócio para desenvolver tecnologia de ponta em tênis de corrida.
Você vem de família empreendedora. Isso te inspirou de alguma forma quando jovem?
Falo, brincando, que nasci dentro do sapato [a Grendene foi fundada quatro anos antes de seu nascimento]. Desde criança, me interessava pelo que meu pai e meu tio faziam, pelo setor de calçados. Mas tomei outro rumo. Também inspirado pelo meu pai, que é apaixonado por automobilismo, comecei minha vida profissional, com 13 anos, como piloto de kart e, depois, de Fórmula-3. Fui campeão brasileiro duas vezes e vice-campeão sul-americano, e parei com 21 anos. Paralelamente, quando tinha 18 anos, quis empreender sozinho. Ainda não queria trabalhar na Grendene nem na Vulcabras [que havia sido adquirida por seu pai e seu tio em 1988]. Como, na época, os outlets estavam em evidência e a empresa da minha família tinha marcas como Puma e Reebok, abri essas lojas de descontos no Rio Grande do Sul. Apanhei e aprendi bastante, mas cheguei a cinco unidades e comecei o comércio eletrônico em 1995.
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Quando você decidiu trabalhar na Vulcabras?
Sempre estive muito próximo da Vulcabras, que era a principal fornecedora dos outlets. Com o tempo, depois de alguns pedidos do meu pai, não resisti e ingressei na empresa em 1998. Estava com 22 anos e fui para atuar com as lojas e olhar para as exportações. Mas eu sentia a necessidade de crescer, e aqui entra outro lado de vir de uma família empreendedora. Achava que seria difícil me desenvolver onde já havia meu pai, um presidente, vários diretores, tanta gente já ocupando cargos de liderança, de tomada de decisão. Tinha minhas dúvidas sobre se ficaria na Vulcabras. Até que, em 2003, surgiu a oportunidade de assumir a licença da Reebok na Argentina, onde havia uma crise, [o negócio estava] praticamente quebrado. Assumi uma operação com 80 argentinos desacreditados. Levei duas pessoas do Brasil para montar uma superoperação. Foi minha primeira experiência de reestruturação. A empresa se tornou muito relevante, chegou a representar um terço do nosso faturamento. Depois de quatro anos, voltei para o Brasil como diretor de marketing [na Vulcabras].
Quando você voltou, como diretor, o que havia mudado?
Eu ainda sentia aquela dificuldade de me desenvolver dentro do negócio. Mas, em 2007, a Vulcabras fez uma aquisição muito importante: a da Azaleia [de calçados femininos], que tinha o dobro do seu tamanho. A ideia era ter uma marca própria. Duas, porque com a Azaleia veio também a Olympikus [de tênis esportivos]. E eu virei diretor de marketing da Azaleia. A empresa cresceu bastante, mas aconteceu uma grande crise em 2011. Havíamos nos preparado para um grande crescimento, porque o governo brasileiro tinha implantado uma medida antidumping [para evitar concorrência desleal devido a preços baixos demais] contra a China. Contratamos muitas pessoas, fizemos investimentos, mas, no final, as importações brasileiras de calçados, em vez de cair, aumentaram 40%. Os calçados chineses chegavam aqui vindo de países como o Vietnã e a Indonésia. Isso levou a Vulcabras a uma crise profunda, e tivemos que fazer uma grande reestruturação em 2012. Quase todo mundo saiu. Sobramos eu e um diretor. E uma dívida de R$ 1,1 bilhão. Precisávamos voltar a ser eficientes para disputar mercado. Foram dois anos e meio de reestruturação, nos quais eu estava me preparando para assumir ou não a Vulcabras depois de tudo isso.
No final, você saiu da crise como presidente da Vulcabras.
Sim. Mas havia uma grande dúvida, principalmente do meu pai, sobre se eu seria a pessoa certa, porque a empresa estava em muita dificuldade. Depois de uma boa reunião familiar, de Conselho, chegou-se à conclusão de que eu, por ter passado por tantas fases da Vulcabras, era a pessoa mais conhecedora do negócio. Na reestruturação, eu era o “ateiro”, anotava tudo o que a gente ia fazer. Cresci muito, porque, na dificuldade, a gente se desenvolve mais. Então encarei o desafio de assumir o comando em 2015. Modéstia à parte, achava que a empresa precisava de mim pelo relacionamento que tenho com os colaboradores. Estávamos diante de uma crise de confiança no futuro do negócio. Nesse momento, é preciso ter calma. É como frear a 250 km/h para fazer uma curva no final de uma reta: requer sangue frio. Na reestruturação na Argentina, aprendi a identificar talentos, e que a dedicação supera a qualificação. É difícil motivar as pessoas a continuar nessa situação. Mas fui muito bem abraçado por todos.
RENOVAÇÃO – Sob o comando de Pedro Bartelle, a Vulcabras sai de uma dívida bilionária para um valor de mercado de quase R$ 5 bilhões e um faturamento anual de R$ 3,5 bilhões
Daniel Marenco
Era uma questão de trabalhar bem nos boxes…
É isso aí, nossos mecânicos eram muito bons. No momento de assumir a Vulcabras, eu tinha muita experiência, mas ela, sozinha, não iria me levar aonde chegamos. Juntos, conseguimos tirar a Vulcabras de uma situação de ter uma dívida bilionária para hoje ser uma empresa que vale perto de R$ 5 bilhões. Quando assumi, começamos a dar um pouquinho de lucro. Depois, nos planejamos para fazer um IPO e captar recursos para investir. Melhoramos a governança e criamos um caminho para o futuro. Em 2017, captamos pouco mais de R$ 700 milhões. No ano seguinte, eliminamos esse passivo oneroso e começamos a investir.
Quando vocês decidiram focar nos tênis esportivos?
Esse movimento começou ainda nos anos 1990, quando meu pai comprou a Vulcabras do meu tio, e ela foi separada da Grendene. Desde então, meu lado da família começou a cuidar só da parte de esporte. Os calçados esportivos eram mais rentáveis. Os femininos tinham uma fatia importante do faturamento, por isso era difícil abrir mão. Mas decidi focar só no esportivo e buscar novas marcas. Primeiro, a Under Armour, que veio como licenciamento em 2018. Depois licenciamos a Azaleia para a Grendene e adquirimos a Mizuno, que faturava R$ 450 milhões, e transformamos em uma empresa que fatura R$ 1 bilhão. Depois do IPO, focamos 100% no esportivo. Investimos em sistemas e maquinário para produzir tecnologia e competir com qualquer marca internacional, mesmo as que produzem na Ásia. Mas, principalmente, transformamos nossa mentalidade. Deixamos de nos posicionar como indústria e passamos a focar na gestão de marcas.
O que mudou com esse foco em gestão de marca?
Os consumidores viraram o centro da atenção e das decisões da Vulcabras. Eu cresci em um momento em que a indústria ditava o ritmo do mercado, impunha sua coleção. Conforme o mundo se globalizou, muitas marcas internacionais chegaram aqui, especialmente as esportivas. A competição ficou bem maior. Então, passamos a ver a indústria como diferencial competitivo, mas nossa prioridade é trabalhar a marca. Para isso, precisamos ter a visão dos consumidores. Criamos estruturas de inteligência de mercado na Vulcabras para obter informações, saber das tendências, estudar seu comportamento. Não temos lojas, mas abastecemos 18 mil pontos de venda. Leio 60% do nosso sell-out [venda feita pelos distribuidores] toda semana para entender nosso público.
Como você avalia o mercado de acessórios esportivos no Brasil hoje?
O esporte é um mercado que vem crescendo desde a pandemia. Mas ainda existem 70% de brasileiros que são sedentários. É um baita mercado. Lá atrás, vi uma mudança que hoje é uma realidade: as roupas e os calçados esportivos saíram do universo do esporte profissional e foram para o cotidiano das pessoas. Por isso fomos moldando a empresa nesses dois caminhos: o da performance no esporte e o do casual, do estilo de vida esportivo, o athleisure.
A Olympikus faz 50 anos em 2025. Como a marca se reinventou para continuar competitiva com as estrangeiras?
Adquirimos a Olympikus em 2007, com a Azaleia. E já com ótimos olhos, porque a marca tinha essa visão de democratizar o esporte e era líder de mercado em volume de vendas. Mas não atuava em alta performance, não tinha tênis para quem faz maratona. Só que a Vulcabras já havia administrado várias marcas esportivas, como Puma, Lotto, Reebok, Asics, por isso tinha experiência em produzir e desenvolver tênis. Por que não criar uma linha de alta performance na Olympikus? Esse foi um impulso marqueteiro que eu tive. Há seis anos, chamei o diretor de marketing de produto: eu queria um tênis para ganhar uma maratona no Brasil. Com isso, poderíamos promover melhor a marca e avançar. Começamos a desenvolver um calçado brasileiro de alta performance. Os concorrentes, os grandes importadores, diziam que o Brasil não tinha capacidade de fazer produtos esportivos, só chinelo. Isso sempre nos incomodou.
PARCERIAS – Com universidades, influenciadores e corredores amadores e profissionais, a Vulcabras cocriou um tênis de corrida que esteve nos principais pódios do país
Daniel Marenco
Por quê?
Porque não era verdade. Nós fazíamos DMX [amortecimento dinâmico] para a Reebok, placas Wave [para dar estabilidade e absorção] para a Mizuno. Tênis que custavam acima de R$ 1.000 já eram produzidos no Brasil. Nós temos uma inteligência de calçados fantástica. Era questão de liberar nossos “professores Pardais” [inventores] para criar. Temos décadas de experiência de desenvolvimento de produto, de expansão de materiais e de tecnologia, isso precisava ser aproveitado. Criamos o tênis Corre 1, em colaboração com corredores, designers, especialistas em biomecânica. Lançamos em 2019 e estamos na versão 4. Abraçamos, com a UCS [Universidade de Caxias do Sul], o desafio de desenvolver a primeira placa de propulsão do mundo à base de grafeno. Fizemos parcerias com o Laboratório de Biomecânica da USP [Universidade de São Paulo] para testar os produtos e com o Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais da Universidade Federal de São Carlos para testar matérias-primas.
Qual era a estratégia por trás de envolver a comunidade da corrida no desenvolvimento do tênis?
Para mim, não adiantava só ter um produto. Precisávamos ganhar a confiança do público. Foi daí que veio a ideia, do nosso setor de marketing, de envolver a comunidade da corrida para cocriar. Desde o Corre 1, trouxemos os mestres em biomecânica da USP, os corredores profissionais e amadores, os influenciadores, muitos deles por meio de uma metodologia chamada Mesa, que reúne pessoas para somar qualificações quando criamos um produto. A comunidade de corrida trouxe insights maravilhosos. Os corredores achavam os tênis estrangeiros muito estreitos, não adaptados para correr no calor. Queriam que os dedos da frente ficassem mais soltos. Escutamos e criamos uma fôrma adaptada ao nosso pé e com mais liberdade na parte da frente, melhor respirabilidade, amortecimento e durabilidade. Eles se sentiram parte do nosso negócio, e nosso produto começou a ser mais querido.
Qual foi o resultado?
A própria comunidade de corrida começou a divulgar a marca Olympikus, despertando o interesse de mais gente. No ano passado, nosso tênis esteve em mais de cem pódios das principais maratonas do Brasil, incluindo o primeiro lugar na Maratona Internacional de São Paulo e na Maratona Internacional de Porto Alegre. Pela primeira vez, a Olympikus foi o produto mais usado nessas duas competições. Em 2023 e 2024, a marca foi a mais usada pelos corredores do Brasil, segundo um levantamento do [aplicativo de esportes] Strava. Hoje a Olympikus vende mais do que as marcas internacionais de alta performance porque tem um produto adaptado aos brasileiros. E, em 2025, vamos competir para ter o melhor produto de performance de corrida do mundo.
Nesse contexto, como vocês alimentam o relacionamento com seu público?
A publicidade tradicional ficou obsoleta. Nosso relacionamento com os consumidores atualmente se baseia na aproximação dos formadores de opinião da comunidade de corrida. Fazemos diversos trabalhos com eles vinculados a eventos esportivos, como os treinos e as corridas. Neste ano, para comemorar os 50 anos da Olympikus, vamos fazer 50 corridas pelo Brasil. Além de patrocinar maratonas e corridas, promovemos os nossos eventos, sempre em lugares considerados não tradicionais, como Alter do Chão [PA], Chapada dos Veadeiros [GO], Itaparica [BA], Pantanal [Região Centro-Oeste], Vale dos Vinhedos [RS], para as pessoas conhecerem o Brasil correndo. Isso nos aproxima dos consumidores e dos formadores de opinião.
O que você considera sua principal conquista nessa primeira década como presidente?
Olha, eu sempre tive muita adrenalina como piloto. A garra para vencer a corrida é viciante. Para mim, a maior conquista foi reestruturar a Vulcabras e fazer o IPO, que tirou a empresa de uma situação complicada. Conseguir vencer essa maratona e ser reconhecido pelo mercado com a compra de 30% das nossas ações nos trouxe recursos saudáveis para crescer. Foi um trabalho intenso para montar o time e convencer as pessoas de que havia um caminho. E sentimos a felicidade de ver que chegamos. Meu próximo sonho é ver a internacionalização da Olympikus. Não é nosso foco atualmente, mas vamos trabalhar para que o tênis brasileiro chegue a mais países.
